Planejamento - Processo voluntário e consciente de tomar decisões sobre objetivos e atividades (linhas de ações) que uma organização buscará no futuro.

O Processo Formal de Planejamento

Image summary: Um diagrama de fluxo que descreve um processo cíclico de gestão. O fluxo inicia na Análise Situacional, passa por Objetivos e planos alternativos, segue para a Avaliação de objetivos e planos, depois para a Seleção de objetivos e planos, avança para a Implementação dos objetivos e planos e termina no Monitoramento e controle. O objetivo do diagrama é representar as etapas sequenciais de um ciclo de planejamento e execução estratégica.

Análise Situacional - Colher informações úteis sobre a questão de planejamento em foco. Deve-se considerar aspectos referentes a eventos passados, questões atuais e previsões para o futuro.

Objetivos - Alvos ou fins que o administrador deseja atingir. Devem ser objetivos, realísticos e desafiadores.

Planos - Ações ou meios para atingir os objetivos traçados. Deve-se buscar uma lista de planos alternativos, recursos necessários e principais obstáculos que poderão surgir.

Planejamento e Administração Estratégica

Avaliação de Objetivos e Planos - O administrador deverá avaliar as vantagens, desvantagens e consequências que cada plano produzirá para cada objetivo. Também deverá priorizar objetivos e eliminar outros após considerações adicionais.

Seleção de Objetivos e Planos - Na fase anterior, são identificados os ganhos e perdas possíveis para cada objetivo e plano. Nesta fase, a escolha (seleção) é tomada.

O processo de geração, avaliação e seleção de alternativas conduzem à construção de cenários de planejamento. Deve-se confeccionar um plano de contingência para cada cenário.

Implementação - Após realizada a seleção dos objetivos e planos, parte-se para a implementação. A empresa deverá oferecer incentivos para a implementação adequada dos objetivos e planos.

Monitoramento e Controle - A administração deverá monitorar adequadamente todos os passos do processo de planejamento, corrigindo eventuais erros e efetuando os devidos ajustes a situações ambientais.

Planejamento Estratégico

Envolve a formulação de objetivos e planos de longo prazo. É de responsabilidade dos altos executivos (ainda que os mesmos não o desenvolvam por completo) e tem orientação predominantemente externa.

Objetivos Estratégicos - São os principais alvos da organização (resultados finais) e estão relacionados com a sobrevivência e ao crescimento das organizações.

O termo estratégia surgiu da guerra, onde a realização dos objetivos significava a superação do oponente (vitória). A finalidade da estratégia representava a vitória sobre o concorrente. A estratégia representava o meio para se alcançar um fim (objetivo).

Planejamento Tático

Traduz os objetivos e planos estratégicos em objetivos e planos específicos para as áreas funcionais (Marketing, RH, finanças, operações e sistemas de informações).

Planejamento Operacional

Identifica os procedimentos e processos específicos das áreas funcionais, tais como: lotes de produção, roteiros de entrega, práticas de RH, agendamento de vendas, desenvolvimento de campanhas publicitárias, tempo de atendimento, administração de filas.

O Processo de Administração Estratégica

Envolve aos fatores que devem ser considerados na formulação da estratégia, na sua implementação e controle.

Situação Atual

Situação Desejada

Etapa 1 - Análise da Situação Estratégica Atual

Principais componentes da situação estratégica atual:

• Missão - Estabelecimento do propósito ou razão de ser da organização. Em que negócios estamos? Quem são nossos clientes? Que necessidades atendemos?

• Análise do Desempenho - Compara os resultados atingidos pela organização com seus objetivos e com o desempenho de outros competidores. Qual a participação da empresa no mercado? Quais são minhas vantagens competitivas? Qual a participação dos produtos e serviços no faturamento?

• Vantagens Competitivas - Fatores que contribuem para sucesso no posicionamento de um produto ou serviço em detrimento de seu concorrente. Fundamentam-se em: competitividade em custos; qualidade; velocidade e inovação.

• Estratégias Vigentes - Formas de atuação da empresa no mercado (até o momento).

Etapa 2 - Análise do Ambiente Externo

Análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo, bem como dos públicos interessados (stakeholders).

Componentes da Análise Ambiental:

• Ramo de Negócios - Estrutura das empresas que atuam no ramo de negócio (produção, faturamento, participação nas vendas); Linhas de produtos (variedade e volume de vendas); Compradores (quantidade, poder aquisitivo, distribuição geográfica); Crescimento das empresas e do mercado.

• Mudanças Tecnológicas;

• Ação e Controle do Governo;

• Conjuntura Econômica;

• Tendências Socais.

Etapa 3 - Análise Interna

Componentes da Análise Interna:

• Análise das Áreas Funcionais:

• Operações: arranjo físico; métodos de trabalho; manutenção das máquinas; flexibilidade dos recursos produtivos;

Análise das Áreas Funcionais:

• Marketing e Vendas: Capacidade de entender o mercado; conhecimento em pesquisa e marketing; desempenho no lançamento de produtos;

• Recursos Humanos: Existência do departamento de RH; políticas de recursos humanos;

• Finanças: Fluxo de caixa; liquidez; retorno sobre o investimento.

• Determinação de Competências Essenciais - Capacidade de realizar algo melhor que a concorrência.

• Benchmarking - Técnica com a qual uma organização compara seu desempenho com o de outra, imitando as práticas bem-sucedidas.

Etapa 4 - Formulação da Estratégia

Uma organização tem quatro alternativas estratégicas empresariais básicas:

• Concentração - A empresa direciona o foco em um único negócio, atuando em um único setor;

• Integração vertical - Envolve a expansão do domínio da organização na cadeia de fornecimento ou de distribuidores;

• Diversificação Concêntrica - Processo de diversificação relacionado com o negócio central da empresa (GOL);

• Diversificação por Conglomerados - Processo de diversificação não relacionado com o negócio central da empresa.

Estratégias de Negócio - Michael Porter

• Diferenciação - A empresa busca uma posição única ou diferenciada no setor - identidade forte com o produto (qualidade, serviços superiores);

• Liderança em Custo - A empresa busca eficiência e oferecem produtos padronizados e sem acessórios supérfluos - baixo custo e baixo preço;

• Foco - Atuação em nichos de mercado específicos

Estratégias Funcionais

São implementadas por todas as áreas funcionais, decididas pelos administradores táticos, sendo analisadas e aprovadas pelos administradores estratégicos

Etapa 5 - Implementação da Estratégia

Os administradores estratégicos devem assegurar que as novas estratégias sejam implementadas de forma eficaz (objetivos) e eficiente (produtividade).

Etapa 6 - Controle Estratégico

O Sistema de Controle é projetado para apoiar os administradores na avaliação do progresso da implementação da estratégia definida, verificando as discrepâncias e promovendo ações corretivas.

O processo de dividir o trabalho entre pessoas, para realizar os objetivos, chama-se processo de organização.

Processo de Organização

Organizar é o processo de dispor qualquer coleção de recursos (ou conjunto de partes) em uma estrutura ou ordem.

Organizar é, como todas as funções da administração, um processo de tomar decisões. São decisões de organização:

divisão de trabalho; atribuição de responsabilidades a pessoas e estabelecimento de mecanismos de comunicação e de coordenação.

Image summary: Um diagrama de fluxo dividido em duas etapas, Planejar e Organizar. O processo inicia com a Definição dos Objetivos e Metas, seguida pela Análise dos Objetivos e a Divisão do Trabalho; a partir daí, o fluxo se divide para a Definição de Responsabilidades e a Definição da Autoridade, que convergem para o Desenho da Estrutura Organizacional. O esquema ilustra a sequência lógica de passos necessários para transformar o planejamento estratégico em uma estrutura organizacional definida.

Divisão do Trabalho

Processo por meio do qual uma tarefa é dividida em partes, sendo cada uma delas atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas. A divisão permite a realização de objetivos complexos. Em todas organizações existe divisão do trabalho.

Image summary: Um diagrama de fluxo intitulado "Princípios da Divisão do Trabalho" que descreve um processo sequencial de quatro etapas. O fluxo inicia com a "Análise dos Objetivos", seguida pela "Identificação do Trabalho Necessário", depois a "Divisão do Trabalho em Blocos" e termina na "Atribuição de Tarefas a Pessoas ou Grupos". O diagrama enfatiza que a identificação das unidades de trabalho deve seguir os critérios mais apropriados para atingir os objetivos, demonstrando a estrutura lógica para organizar e delegar atividades de trabalho.

Denominação das Unidades de Trabalho

Os blocos de trabalho podem ser denominados de departamentos, unidades, divisões, gerências, diretorias, seções ou áreas.

Um departamento pode ter uma única função (Depto. de RH) ou mais de uma função (Depto de RH e SG).

Definição de Responsabilidade

Responsabilidades são as obrigações ou deveres das pessoas pela realização de tarefas ou atividades.

O conjunto de tarefas (funções) pelas quais uma pessoa é responsável chama-se cargo. Um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional.

Os cargos têm títulos que identificam a tarefa principal (ou profissão) do ocupante: diretor; secretária; professor...

A relação das responsabilidades e funções de um cargo denomina-se descrição de cargo.

Autoridade

Autoridade é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe.

A autoridade também significa o poder de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais. Pode ser atribuída a pessoas, departamentos ou a organizações.

A atribuição de autoridade implica dois conceitos fundamentais: hierarquia e amplitude de controle.

Hierarquia

, ou cadeia de comando, é a expressão da autoridade verticalmente, em níveis. A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos.

Os gerentes agrupam-se em três níveis hierárquicos: executivos, gerentes intermediários e supervisores ou equipes autogeridas.

Amplitude de Controle

O número de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de comando, desse gerente. Os subordinados podem estar agrupados em cargos ou departamentos.

As decisões sobre amplitude de controle apresentam-se em duas possibilidades:

• Estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe, e um pequeno número de chefes (grande amplitude de controle e poucos escalões hierárquicos);

• Estrutura aguda, com grande número de chefes e pequeno número de subordinados por chefe (pequena amplitude de controle e muitos escalões hierárquicos).

Para definir a amplitude ideal considera-se os seguintes fatores:

• Similaridade das funções supervisionadas;

• Proximidade dos subordinados;

• Complexidade das funções subordinadas;

• Direção e controle requeridos pelos subordinados;

• Coordenação requerida;

• Importância, complexidade e tempo de planejamento exigido pelas tarefas.

Centralização e Descentralização

Uma organização em que a autoridade está concentrada em uma pessoa, ou em poucas, é uma organização centralizada. Em situação oposta é descentralizada

Delegação

Transferência de poder de decisão para a execução de tarefas específicas. Quanto mais tarefas e poder de decisão forem transferidos para uma pessoa, mais autonomia ela tem.

Delegar é diferente de dar ordens e o dirigente que sabe delegar pode supervisionar mais pessoas, além de promover o desenvolvimento da equipe

A delegação de atribuições e de autoridade pode ser feita de uma pessoa para outra, entre cargos e departamentos.

Centralização ou Descentralização?

Vantagens da Organização Centralizada:

• Uniformidade de procedimentos;

• Facilidade de controle;

• Rapidez na comunicação vertical;

• Acesso rápido à informação;

• Reduzida duplicação dos esforços.

Desvantagens da Organização Centralizada:

• Dependência da hierarquia para tomar decisões;

• Uniformidade impede a competição;

Centralização ou Descentralização?

Desvantagens da Organização Centralizada:

• Dependência da hierarquia para avaliar gerentes;

• Desestimulo à criatividade.

Vantagens da Organização Descentralizada:

• Gerentes autônomos e responsáveis por suas decisões;

• Competição positiva entre unidades;

• Criatividade na busca de soluções;

• Agilidade na tomada de decisões.

Desvantagens da Organização Descentralizada:

• Perda de uniformidade;

• Tendência ao desperdício e duplicação;

• Comunicação dispersa;

• Dificuldade de controle e avaliação.

Estrutura Organizacional e Organograma

Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidade e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. Da mesma forma, a estrutura organizacional mostra a comunicação entre as pessoas e os grupos. A estrutura organizacional é um conceito, representado por um gráfico chamado organograma.

Estrutura Organizacional

O processo de organizar consiste em dividir tarefas entre blocos de trabalho chamados departamentos. A escolha das tarefas que serão atribuídas aos departamento baseia-se nos critérios de departamentoalização. Um critério de departamentoalização é uma forma de atribuir tarefas e de especializar os blocos de trabalho.

Pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a um tipo específico de cliente, se o objetivo é atender diferentes tipos de clientes;

Pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de fornecer um tipo específico de produto ou serviço, se o objetivo é fornecer diferentes tipos de produtos e serviços;

Pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a uma determinada área geográfica, se o objetivo é cobrir um grande território.

Os principais critérios de departamentoalização são:

Funcional; Territorial ou geográfico;

Produto; Cliente; Áreas de Conhecimento;

Projetos - funcional, autônomo e matricial;

Processos; e Unidades de Negócios.

“Líder é alguém que influencia os outros a atingir metas”. Quanto maior o número de seguidores, maior será a sua influência.

A liderança pode ser ensinada e aprendida. “A liderança parece ser a convocação de habilidades possuídas por uma maioria, mas utilizadas por uma minoria”.

Líderes excepcionais têm visão. Conduzem pessoas e organizações em direções que sozinhas não seguiriam.

Visão

“A função do líder é criar visão”. A visão é uma imagem mental de um estado futuro possível e desejável para uma organização.

As visões podem ser grandiosas ou pequenas e existir em todos os níveis da organização. As pessoas que não se tornam grandes líderes não desenvolvem uma visão clara, em vez disso, concentram-se no desempenho ou na sobrevivência diária.

Nem todas as visões são adequadas:

- Uma visão inadequada pode refletir necessidades pessoais do líder;

• Uma visão inadequada pode ignorar as necessidades dos públicos interessados;

- O líder deverá atentar para a necessidade de mudança na visão (mudanças ambientais).

Líderes e Administradores

A habilidade de liderar com eficácia distingue os administradores excelentes dos medianos.

Enquanto os administradores se ocupam com rotinas de orçamento e planejamento, os líderes fixam a direção (criam uma visão) da empresa.

Os administradores se ocupam com a estrutura organizacional, atentando para a disposição de pessoal capacitado, enquanto os líderes mantêm as pessoas centradas no direcionamento da organização em direção de seu futuro ideal.

Líderes e Seguidores

Assim como os administradores não são necessariamente bons líderes, os indivíduos não são necessariamente bons seguidores.

Os seguidores eficazes distinguem-se dos ineficazes por seu entusiasmo e comprometimento com a organização, com uma pessoa ou um propósito. Enquanto fazem essas contribuições, estudam os líderes, preparando-se para seus próprios papéis de liderança.

Poder e Liderança

Poder – habilidade de influenciar outras pessoas.

Fontes de Poder

• Poder legítimo (norma, lei);

• Poder sobre recompensas;

• Poder de coerção;

• Poder de referência (características pessoais);

• Poder de competência (perícia).

As fontes pessoais são as que se relacionam de forma mais direta com a motivação das pessoas a desempenhar de acordo com as expectativas de seus superiores.

Abordagens Tradicionais para o Entendimento da Liderança

Há três abordagens para o entendimento de liderança: a que foca traços; a que focaliza comportamentos e a que focaliza situações.

Traços de Liderança

Focaliza os líderes individualmente e tenta determinar as características pessoais partilhados pelos grandes líderes.

Empenho – Características que refletem um alto nível de esforço. Inclui alta necessidade de realização, esforço no sentido da melhoria, ambição, alto nível de energia, tenacidade (persistência em face dos obstáculos) e iniciativa;

Motivação de liderança – Querer liderar. Sentem necessidade de poder, preferindo liderar a ser liderado.

Integridade – Correspondência entre ações e palavras. Honestidade e credibilidade;

Autoconfiança – A autoconfiança permite ao líder superar os obstáculos, tomar decisões (apesar das incertezas) e inspirar confiança nos outros;

Conhecimento do negócio – Alto nível de conhecimento sobre seus setores, empresas e questões técnicas.

Comportamentos de Liderança

A abordagem comportamental tenta identificar o que fazem os líderes. Nesta abordagem, as características pessoais são consideradas menos importantes que o real comportamento exibido pelos líderes.

Desempenho das Tarefas – Esforços do líder para garantir que a unidade de trabalho ou a organização atinjam suas metas – preocupação com a produção, liderança diretiva, estrutura iniciadora ou proximidade de supervisão;

Manutenção do Grupo – Os líderes agem para garantir a satisfação dos membros do grupo, para desenvolver e manter relações harmoniosas de trabalho e preservar a estabilidade social do grupo – liderança de apoio, preocupação com as pessoas ou consideração;

Participação nas Tomadas de Decisão – A dimensão da participação nas tomadas de decisão no comportamento de liderança pode variar de autocracia até a democracia;

Efeitos do Comportamento dos Líderes

Quanto ao estilo de liderança:

- Estilo autocrático – resulta num desempenho relativamente mais alto;

• Estilo democrático – resulta em atitudes mais positivas;

- Laissez-faire (o líder não toma decisão) – conduz a atitudes mais negativas e desempenho mais baixo.

Quanto à orientação do comportamento:

• Comportamento de desempenho – resulta num maior número de queixas e maior rotatividade dos subordinados;

• Comportamento de manutenção – resulta num menor número de queixas e menor rotatividade dos subordinados;

- Ideal – As dimensões de desempenho e de manutenção são independentes entre si. O ideal é ter os dois tipos de comportamento.

Abordagem Situacional de Liderança

Seus defensores afirmam não existir traços e comportamentos universalmente importantes. Acreditam que os comportamentos eficazes de liderança variam de uma situação para outra, devendo o líder analisar a situação e depois decidir o que fazer.

Teoria caminho-objetivo

Preocupa-se com o modo em que os líderes influenciam as percepções de seus seguidores acerca de seus objetivos de trabalho e com os caminhos que seguem em sua realização.

Fatores situacionais mais importantes:

• Características pessoais de seus seguidores;

Pressões e contingências ambientais com as quais os subordinados precisam lidar para atingir suas metas de trabalho. Esses fatores determinam os comportamentos de liderança mais adequados.

Os quatro comportamentos de liderança pertinentes são:

- Liderança diretiva – deixa o funcionário saber o que se espera dele e proporciona diretrizes específicas sobre como realizar as tarefas;

- Liderança de apoio - líder amigável e que mostra preocupação com as necessidades dos funcionários;

- Liderança participativa – o líder consulta os funcionários e usa as sugestões antes de tomar a decisão;

- Liderança orientada – o líder estabelece objetivos desafiadores e espera que os funcionários os desempenhem em seus níveis mais elevados

Perspectivas Contemporâneas de Liderança

Substitutos da Liderança

Os substitutos de liderança podem fornecer a mesma influência que os líderes teriam sobre as pessoas se a situação fosse outra.

Os comportamentos de manutenção do grupo (exercidos pelos líderes) terão menos impacto se as pessoas já fazem parte de um grupo bastante integrado, se têm orientação profissional e se a função é intrinsecamente satisfatória ou se existe grande distância física entre o líder e seus seguidores (ex. Médicos).

Da mesma forma, a liderança de desempenho de tarefas é menos importante se as pessoas têm muita experiência e capacidade, se recebem feedback diretamente das tarefas, ou se as regras e procedimentos são rígidos.

Liderança Carismática

Os líderes carismáticos são dominadores e autoconfiantes, tendo uma forte convicção sobre a retidão moral de suas crenças. Criam clima propício à competência e ao sucesso e comunicam altas expectativas e confiança em seus seguidores.

É um orador eloquente que demonstra habilidades verbais superiores, o que ajudam a comunicar sua visão e motivar seus seguidores.

Liderança de Transformação

Os líderes de transformação traduzem uma visão em realidade, fazendo com que as pessoas renunciem seus interesses pessoais pelo bem do grupo. Os líderes de transformação apresentam as seguintes características:

• São carismáticos;

• São intelectualmente estimulantes;

Possuem visão, comunicam sua visão, constroem confiança e tem autoconceito positivo.

Liderança Pós-heróica

Uma visão comum dos líderes é a de que eles são heróis. Porém, nenhuma pessoa poderá lidar sozinha com todas as mudanças do hoje, com as ameaças competitivas e com as exigências crescentes dos clientes.

O líder deverá estar disposto a visualizar a grandiosidade da situação e agir, esperando o mesmo de toda a organização. Todos deverão pensar como uma pessoa de negócios completa.

Controle – Qualquer processo que orienta as atividades dos indivíduos na direção da realização de metas organizacionais.

Sistema de Controle – Destinam-se a medir o progresso na direção de um desempenho planejado e, se necessário, a aplicar medidas corretivas para garantir que o desempenho esteja alinhado com o objetivo dos administradores.

O Processo de Controle

Image summary: Um diagrama de fluxo que descreve um ciclo de controle de qualidade. O processo inicia com o estabelecimento de parâmetros de desempenho, seguido pela medição do desempenho e a comparação com os parâmetros definidos. Se o desvio determinado estiver dentro dos limites, o trabalho continua; caso contrário, são tomadas medidas corretivas que reiniciam o ciclo. O objetivo do diagrama é ilustrar um mecanismo de melhoria contínua e correção de desvios.

Estabelecimento de Parâmetros de Desempenho – Um parâmetro é o nível de desempenho esperado para dada meta. São metas de desempenho que estabelecem os níveis desejados de desempenho, motivam o desempenho e servem como pontos de referência em relação aos quais é possível avaliar o desempenho real.

Medição de Desempenho – Os administradores realizam a medição do desempenho por meio da contagem das unidades produzidas, os dias de ausência, os papéis arquivados, as amostras distribuídas e o dinheiro ganho.

Em geral, os dados de desempenho são obtidos de três fontes: relatórios por escrito; relatórios verbais e observações pessoais.

Comparação Desempenho-Parâmetro – Nesta etapa do processo, o administrador compara o desempenho com o parâmetro.

Medidas Corretivas – O último passo do processo de controle é tomar medidas para corrigir os desvios significativos. Esse passo possibilita o ajuste das operações para que sejam atingidos os resultados inicialmente planejados.

Tipos de Controle

Controle Preliminar – Ocorre antes das operações iniciarem e inclui políticas, procedimentos e regras destinadas a garantir que as atividades planejadas sejam implementadas adequadamente. Ex.: inspeção de matéria-prima e a seleção e treinamento adequado dos funcionários.

Controle Simultâneo – Ocorre quando os planos estão sendo implementados. Ex.: direção, monitoramento e o ajuste em sintonia fina das atividades à medida que elas ocorrem.

Controle por feedback – enfoca o uso da informação sobre os resultados para corrigir desvios em relação ao parâmetro aceitável depois que eles surgem.

O Controle nas Organizações

Auditorias Administrativas – Desenvolvidas como um meio de avaliara eficácia e eficiência de vários sistemas dentro de uma organização, desde a responsabilidade social até o controle de contabilidade. Podem ser internas ou externas.

Controle Orçamentário – É o processo de descoberta do que está sendo feito e comparação dos resultados com os dados orçamentários correspondentes, com o intuito de verificar realizações ou sanar diferenças (orçamento). Ex.: orçamento de vendas; de produção; de caixa.

Controle Financeiro – além dos orçamentos, as empresas normalmente usam outras demonstrações para o controle financeiro. Ex.: balanço patrimonial; demonstrativos de resultados; índices financeiros.

Controle do Fator Humano – são utilizados para restringir o comportamento das pessoas e tornar seu comportamento futuro previsível.

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